Vállalati illúziókról – 1. rész

BEVEZETŐ

Figyelemre méltó anomália, hogy az úgynevezett vállalati élet tulajdonképpen kritikán felül áll. Tevékenységeinek eredményeit illetően olvashatóak ugyan egyrészt enyhe dorgálások, amiknek a megfogalmazói ügyelnek arra, hogy ne feszegessenek olyan kérdéseket, amik árthatnak a karrierjüknek, másrészt pedig születnek kétségbeesett kezdeményezések azok részéről, akiket ezek közvetlenül értintenek. Az előbbiekhez akadémikusok és konzultánsok tartoznak, akik hatékonysági kérdésekkel és maximum – egy sajátosan értelmezett – etikával foglalkoznak, mint például a társadalmi felelősségvállalás, az utóbbiakhoz pedig többnyire olyanok, akiket közvetlenül érint a környezetszennyezés, a mérgezett élelmiszer, a gyógyszeripar túlkapásai, esetleg édesvízkészleteiket vagy egyéb természeti kincseiket igyekszenek ellopni.

Az átlagember a vállalatokra, mint a gazdaság és a fejlődés motorjaira tekint, valamint a megélhetést biztosító munkahelyként tiszteli ezeket a szerveződéseket – de ezek makró kérdésekhez vezetnek, amikre ezúttal nem térünk ki.

Az azonban, ami és ahogy a cégeken belül folyik, úgy tűnik, hogy vitán felül áll. Ezúttal ezzel kapcsolatban szeretnénk felhívni a figyelmet néhány pontra, amik reményeink szerint perspektívát nyújtanak azok kevesek számára, akik – annak ellenére, hogy a modern üzleti formációkban nincs hely az igazi, organikus vezetés számára – készek mélyreható változásokat kezdeményezni az ezzel járó kockázatok árán is.

A felvetéseket 68, több-kevesebb magyarázattal ellátott aforizma tartalmazza, amiket 7 részben közlünk egy hamarosan megjelenő, Az Integráció filozófiája című könyvből. Az aforizmák 3 részre oszlanak: 1. Vezetés és szervezet, 2. Stratégia, Identitás és Transzformáció, 3. Organikus funkciók és kommunikációs protokollok.

ros_management-555522a4Mosolygós, elegáns emberek, arcukról magabiztosság, céltudatosság és lendületesség sugárzik. Propaganda termékeikkel ügyesen hitetik el magukról, hogy hasznos és komoly dolgot csinálnak, a társadalomért, értünk, önzetlenül.

VEZETÉS ÉS SZERVEZET

1.) Nem létezhet vezetés olyan környezetben, ami mennyiségnek rendelődik alá (haszon, forgalom, különböző teljesítménymutatók stb.).

Már ez elég kellene legyen ahhoz, hogy eloszlassa a vezetéssel kapcsolatos mítoszokat az üzleti környezetben, függetlenül attól, hogy ezeket a mítoszokat az akadémia találta-e ki, vagy pedig közvetlenül az üzleti életből erednek. Jack Welsh, Steve Jobs, The Zuck, The Donald stb.: csak menedzserek, nem vezetők. Nincs az a mennyiség (cégméret, növekedési ütem és hasonlók), ami ezen a tényen változtatna. Elképzelhető, hogy bizonyos menedzserek kimagasló, puszta tehetségen túlmutató kvalitásokkal rendelkeznek: a modern üzleti környezetben azonban az, amire ezek a kvalitások rendeltetnék az illetőt, nem valósulhat meg. Alig van szánalomra méltóbb annál, mint amikor például egy született harcos, miután leszerel, elmegy konzultálni, és marketing céllal könyvet ír a kalandjairól olyan kontextusban, hogy mit tanulhat a biznisz vezetés a bevetésekből (lásd például: Extreme ownership by Jocko Willink and Leif Babin). Van persze rosszabb: például amikor (volt) szerzetesek teszik ugyanezt. Rosszabb lenne az is, ha politikusok tennék ezt, hiszen a politika célkitűzéseinek magasan az üzleti megfontolások fölött kellene állniuk; ma már ez nyilván nincs így. Pusztán a szemléltetés kedvéért: minden politikai érzékkel és ízléssel rendelkező embernek elképzelhetetlen, hogy a múlt nagy államférfiai közül bármelyik is (mondjuk Klemens Wenzel Lothar Fuerst von Metternich-Winneburg) életművét arra használta volna fel, hogy pénzt keressen vele, mondjuk az akkoriban fejlődésnek induló ipar területén, vagy mondjuk arra, hogy borsos díjakért bankároknak tartson motivációs beszédeket. Nem arról van szó, hogy az alacsonyabb nem tanulhat a magasabbtól. Természetesen tanulhat. Arról van szó, hogy egyrészt a magasabb rendű ne keressen önmegvalósítási lehetőséget alacsonyabb rendű területeken, másrészt pedig a magasabbat (tudást, princípiumokat) ne igazítsa az alacsonyabb szinthez. Nem nehéz belátni, hogy ma, amikor a reálpolitika nagy része (látszólag) nem több, mint költségvetés menedzsment, legalábbis ami a kompetenciákat és kvalifikációkat illeti, tulajdonképpen nincs olyan terület, ami ne mennyiségi megfontolásoknak lenne alávetve. Felfelé integráló tényezők, és ezeket autentikusan képviselő személyiségek nélkül még a menedzserek körében is

egy folyamatos minőségi hanyatlást figyelhetünk meg, aminek a következtében a menedzserek – legyenek politikusok vagy üzletemberek – egyre távolodnak a vezetés valódi ideájától.

Leadership

2.) A vezetés és a biznisz között nincs közös nevező: az egyik princípiumokon, a másik pénzen alapul.

A „dolgozók” általában átlátnak a szitán, és minden hamisságra, vagy ahogy a kifinomult amerikai mondja „bullshitre”, cinizmussal válaszolnak. Azzal az elegáns húzással, hogy az üzleti szótárból kitöröljük a vezetés szót, bár ez semmivel sem lenne könnyebb vállalkozás, mint egy függőnek hirtelen leszokni a kokainról, egy csapásra megszabadulnánk egy nagy adag cinizmustól is. Bizalom ettől még persze továbbra sem lenne, de a „cinizmusráta” csökkenését a „net promoter score” (egy konzultáns cég által kifejlesztett úgynevezett hűségmérő rendszer) rendszer azonnal kimutatná.

Ami a princípiumokat illeti, vegyük figyelembe az intellektust (és ennek szerves megnyilvánulását, az intellektuális dominanciát), az (ön)uralmat és a hatalmat. Az intellektus jelenléte – annak eredeti, supra-racionális értelmében – alapozza meg a szerves hierarchiát: a legjobbaknak jelent iránymutatást és vonatkoztatási pontot; azok, akik az intellektus képviselőit és megtestesítőit követik, uralják a hatalmat; felismerhetők többek között az önuralom különböző stílusjegyeiről. Esszenciális, vertikális vezetésről csak ezen a két szinten lehet szó. Organikus társadalmakban a vertikális vezetés funkcióját a vallási és lovagi intézmények, illetve az azokon belüli személyiségek képviselték. A vertikális vezetés organikus funkciójára épülő szerepek meglehetősen széles körűek voltak, a tanítástól (a princípiumok átadásától) a különböző szintű hadvezetésen keresztül a bíráskodásig. Egy másik aspektusból és némi egyszerűsítéssel a vertikális vezetés funkcióit megjeleníthetjük úgy, mint gondolkozás és uralkodás. Gondolkozás alatt persze a racionalizmus lehetőségei által meghatározottaknál, amikből az üzletben szinte csak a problémamegoldás élvez kitüntetett szerepet, jóval többet értünk. Nem véletlen, hogy az üzleti élet szereplői, minden olyan gondolkozáshoz köthető funkciót, ami túlmutat a probléma megoldáson, másoknak ad ki (outsourcing); sőt, egyre inkább jellemző, hogy magát a problémamegoldó funkciót is „oursourcingolják”, aminek az (igazi) oka többnyire egyszerű gyávaság vagy bizonytalanság. Az organikus hierarchia harmadik szintje volt felelős egy adott közösség lelki és anyagi jólétéért. Ami a legfelső két szinten a gondolkozás és az uralom, az a harmadik szinten a szervezés. A szervezés egyik aspektusa a kereskedelem: a feleslegek elosztása. A kézművesek nem iparosok, hanem művészek voltak, nem csak hasznos, hanem szép dolgokat állítottak elő. A kereskedők ezen túl más művészeti ágakat is támogattak. Nagy jóindulattal párhuzam húzható e között az organikus szervezési funkció és a modern biznisz között. Nagyon nagy jóindulattal és nem abból a kiindulópontból, ahogy a bizniszt ma találjuk, hiszen

az jelenlegi állapotában nem a közösség jólétéért, hanem annak lerombolásáért felelős,

hanem abból, amivé, ha ez egyáltalán lehetséges, transzformálnunk kell. A biznisz mint jellegzetesen modern jelenség, célja kizárólag a profit, illetve, ahogy Milton Fiedman fogalmazott, „the business of business is business” (az üzlet célja maga az üzlet), ami találóan megvilágítja az üzleti élet egy másik aspektusát: a céltalan és értelmetlen nyüzsgést, ami nemcsak az alkalmazottak durván 90%-ára, hanem a vállalatok több, mint 90%-ára is érvényes. Ide tartozik, hogy tulajdonképpen

egyetlenegy vállalatot sem princípiumok hívtak létre.

Mindegyiket egy hamis ambíció hívta létre: egy ember törekvése, hogy több-kevesebb sikerrel kihasználjon egy lehetőséget arra, hogy pénzt csináljon. Csodaszámba megy, hogy az alkalmazottak egyáltalán nem találják sértőnek, hogy egy ilyen személy komolyan elvárja, hogy bárki is kövesse őt, illetve a „vízióját”. Külön meg kell jegyezni, hogy pontosan ugyanez érvényes az identitásuktól megfosztott, eladósodott nemzeteket menedzselő modern állami apparátusokra is.

Karlo Valois

2. rész

3. rész

4. rész

5. rész

6. rész

7. rész

Facebook Comments

Egy hozzászólás

  • Lovass Róbert

    Üdvözletem!

    Egy megjegyzésem lenne: a 2. rész linkje a 3. részre irányít. Javítsátok ha lehet.

    Köszönettel:
    Robi

Válaszoljon

Az email címet nem tesszük közzé.